（报告出品方/作者：德邦证券，花小伟、董广达）
1.啤酒行业：走向高端化新趋势1.1.历史复盘：从跑马圈地到存量博弈
纵观近三十年啤酒市场历程，以年为转折点，我们可将国内啤酒市场分为并购扩张期与存量博弈期。-年，我国啤酒产量由万千升增长至年的万千升（CAGR9%）,龙头啤酒企业不断并购扩张、跑马圈地。-年，我国啤酒产量由最高点转折向下至万千升（CAGR-4%），我国啤酒市场进入存量竞争阶段，开启了高端化的博弈竞争时代。
1.1.1.-：啤酒兴起，高速扩张
该期间，在国家“啤酒专项工程”的政策带领下，我国啤酒业迅速兴起。同时，以百威为代表的众多啤酒海外企业随着改革开放的浪潮涌入国内市场，本土品牌如青岛、华润、燕京、重庆啤酒也不断收购兼并、迅速发展。
海外品牌：百威英博。百威英博于20世纪90年代初进入中国发展，并在早期先后收购了长江啤酒与金陵啤酒。由于其照搬美国营运管理模式，没有及时结合中国市场进行改善，百威英博开局不利、产生亏损。而年后，公司迅速调整并制定“高端、关联性及一致性”战略，通过直销团队确保产品的分销与高档性保持一致。与此同时，公司不断通过并购国内啤酒企业进而本土化，不断渗透进入中国消费者市场。
本土品牌：1.华润啤酒。年，华润创业与沈阳啤酒厂合资收购雪花啤酒，从此华润雪花正式成立。并迅速与国际啤酒巨头之一SAB合作，引进国际经验，进一步扩大市场。公司立足东北，聚焦“蘑菇战略”进行并购，而后分别扩张至安徽、武汉、天津等地。2.燕京啤酒。公司成立于年，并于年成功上市A股及H股。公司在建立初期，充公打破计划经济的统购包销走向市场化，于年成为全国产销量第一的啤酒企业。借助上市优势及时代红利，公司开启了一系列的收购，逐步将市场向北京以外地区辐射扩张。3.重庆啤酒。作为川渝地区啤酒品牌，该时期重庆啤酒先后围绕本土地区及西南三省并购了多家公司，在西南地区有了稳定的市场。
1.1.2.-：市场成熟，走向顶峰
经历了早期的并购扩张，各啤酒品牌享受着行业的增量红利，直至年啤酒行业产量见顶。该时期，各品牌除了在重视并购整合的同时，还开始注重品牌优势的建设，试图在市场中立足脚跟。于年，我们测算出我国啤酒行业CR5达到68%，并购热潮逐步褪去，形成了寡头角逐的激烈局面。
海外品牌：百威英博。年，公司收购了哈啤后从此走上巅峰之路，并收揽了湖南、湖北、浙江等地区的区域性品牌。于年，百威英博旗下百威亚太成为中国大陆第一大外资啤酒企业，销量排名位于华润、青啤后，位列第三。期间，公司利用其国际化高端品牌先发优势，打入超高端啤酒赛道，通过专业的夜店营销能力深入中高端消费场景。
本土品牌：1.华润啤酒。年，华润啤酒喊出“雪花啤酒，勇闯天涯”的品牌定位，逐步构建中高低品牌矩阵。直至年，公司累计收购10余家酒厂，于年成为国内首家销量超过万吨的企业，稳居龙头宝座。2.燕京啤酒。年起，公司推进“1+3”品牌战略，开始梳理市场区域和产品档次的划分。以燕京为主品牌从北京向外扩散，副品牌漓泉、惠泉、雪鹿主攻广西、福建、内蒙古等地。3.重庆啤酒。年-年，嘉士伯多次收购重啤股权，最后持股比例高达60%，使得重啤获得国际品牌背书。期间，重啤与嘉士伯进行优势互补，在中西部地区形成较强竞争力。
1.1.3.-：存量博弈期
年过后，我国啤酒产量总体规模见顶并呈现出逐年下滑趋势，而销售收入规模也稳中有降。-年，啤酒行业利润整体呈向上趋势，由.9亿元增长至.8亿元（CAGR4%）。啤酒企业逐步收尾并购动作，市场也从增量转入存量竞争阶段。
整体来看，我国啤酒行业呈现价增量减局面：1）价的角度：我国啤酒单价稳步攀升，-年由元/吨增长至元/吨，CAGR2.2%。我们认为啤酒单价持续提升背后的驱动力一方面来自于啤酒厂商调整竞争策略，持续推动产品结构升级，另一方面来自于消费者消费水平提升、消费需求多元化。
2)量的角度：整体来看，-年我国啤酒总产量由万千升下降至万千升，CAGR-4.6%。经Statista统计，近年来我国人均啤酒消费量有所下滑，由年的31.5升/人下降至年的28.6升/人（CAGR-1.1%）。尽管经预测，疫情影响减弱后至人均啤酒消费量将有所反弹，但恢复和超越之前水平有所难度，其主要原因为随着我国人口老龄化，人口结构有所转移。经调查统计，我国啤酒消费人群中，25-34/35-44/45-54岁年龄段占比最多，分别为35%/31%/19%。然而，近几年我国20-49岁年龄段人口占比呈不断下滑趋势，可观察到我国啤酒产量也随之呈现下滑。
1.2.啤酒行业高端化趋势下的竞争格局
1.2.1.产品结构向“纺锤形”转变，打造品牌力成主要竞争策略
啤酒行业产品结构将由“圣诞树形”向“纺锤形”转变，次高端快速扩容将成为核心驱动力。10元以上的价位段主要由百威、嘉士伯以及喜力占据，该价位段需要较强的品牌拉力支撑，国内华润脸谱、青岛奥古特等高端品牌发展相对缓慢。国内啤酒行业的主流价格段在4~8元及8~10元左右，在消费升级的趋势下，中端价位段产品将逐步向次高端价格段升维，次高端价位端进一步扩容，成为产品结构升级的核心驱动力。
高端啤酒的竞争策略更多地围绕打造品牌力以及体验感展开。啤酒企业由过去通过高费用投入掌控终端、塑造品牌、资本并购的“品牌+基地市场”竞争方式，转向细分市场下更为多样化的竞争方式。高端啤酒（百威、喜力等海外品牌）市场由品牌力驱动，超高端领域（进口+精酿）则更多的是依赖口味多样化、定制化的体验。青啤通过孵化奥古特等高端自有品牌，加入高端啤酒的争夺赛。
1.2.2.行业竞争格局稳固，行业改善空间明确
截至年，我们估算出国内啤酒CR5达到92.9%，形成了华润啤酒、青岛啤酒、百威啤酒、燕京啤酒和重庆啤酒5家龙头公司的寡头竞争格局。国内主要区域市场已经划分完毕，各主要区域基本由1~2个品牌主导，行业整体格局基本稳固。
啤酒巨头由“份额优先”转向“利润优先”，行业竞争格局逐步改善。复盘我国啤酒行业，存量阶段中我国啤酒企业提升利润的主要措施如下：1）主动/被动提价2）提升罐化率3）关厂提效。
主动/被动提价成为我国啤酒公司增收的主要举措。城镇人均可支配收入提升是啤酒主动提价的动因，近年来有望均值回归。啤酒全国性/区域性主动提价的主要因素无外乎以下三方面：一是城镇人均可支配收入的提升带动下，啤酒企业主动提价。二是啤酒企业在当地市场份额绝对垄断，夺得区域啤酒定价权，或者该区域行业具备一致的提价诉求。三是啤酒企业的渠道和库存管控较强。目前，我国啤酒行业直接提价的三因素基本满足，从人均可支配收入维度来看，根据统计局数据显示，~年啤酒的平均价格增速（GAGR仅1.93%）远低于人均可支配收入（GAGR达7.36%），两者之间的差距有望逐年缩窄。
啤酒原材料成本上涨成为啤酒厂商被动提价的主要原因。原材料成本在啤酒出厂价中占比较多，因此成本上涨对啤酒利润影响较大。由于啤酒竞争较为激烈，渠道相对强势，酒企缺乏较大的议价权，因此一般会通过集体涨价的方式来转移成本。
通过提升罐化率减少运输费用的支出。我国啤酒行业发展早期以瓶装为主，主要源于我国啤酒消费渠道以餐饮渠道为主，且行业发展早期铝材成本较高。年我国平均啤酒罐化率是在25.7%左右，对比日本的88.6%，美国的68.9%，我国啤酒罐装化率仍有较大提升空间。相较于玻璃瓶，罐装在成本和保质期方面具备优势。随着电商等新渠道的发展及企业产能调整导致运输半径增加，罐装啤酒在运输费用上花费更少。
关闭工厂优化产能进而提升运营效率已成趋势。近年来各啤酒厂商逐步展开关厂提效动作，通过对于落后或冗余产能进行逐步淘汰。关闭多余工厂不仅可以缩减每年公司的折旧与摊销费用，同时还能缩减企业生产人员数量进而降低单位人工成本。
2.青岛啤酒：百年世界啤酒品牌，换新升级引领未来2.1.历史进程：悠久历程奠定国潮底蕴
青岛啤酒于年先后在香港交易所和上海证券交易所两地同时上市，通过“外延式扩张”和“内涵式增长”的发展策略，青岛啤酒成为了国内第二大的啤酒企业，拥有60家啤酒生产企业，分布于全国20个省市、自治区，旗下拥有“青岛”和“崂山”两大全国性品牌。公司发展历程可以分为四个阶段：~年，青岛啤酒两地上市，大规模并购带来财务隐患。在此期间，公司通过大规模的投资并购活动实现了规模的快速扩张。到年，公司已收购47家啤酒企业，厂房遍布全国17个省市，产量从年的35万吨上升到年的万吨，市场占有率从3%上升到11%。但规模扩张也带来了很多潜在的隐患，如公司面临高额的负债和过低的产能利用率等。
~年，引入战略合作伙伴，重视企业内部的系统整合。公司持续推动内部管理，启动了EVA价值管理活动，同时引入战略合作伙伴AB公司，推动了企业经营业绩的稳步提升。从品牌战略来看，公司精简产品体系，在年提出了“1+3”的品牌发展战略，确定了青岛啤酒为第一品牌，崂山、汉斯、山水为第二品牌。公司坚持市场导向，在年进行组织变革，取消了原有的事业部制度。~年，整合和扩张双轮驱动，试水高端市场。公司根据价值链结构进行专业化分工，聚焦成立了投资、营销、制造三大中心，有助于提升公司的核心竞争力以及战略协同效应。青岛啤酒采取并购、扩产和技改相结合的方式，不断提升产能；并通过推出奥古特、逸品纯生、鸿运当头等高端产品优化产品结构，公司的市场竞争力逐步增强。年至今，产品渠道同时发力，六大战略指引公司发展。青岛啤酒积极构建“互联网+”渠道体系，建立了“电商+门店+厂家直销”的立体销售平台。“营销大师”黄克兴董事长上台以来，提出了六大战略指引，帮助青岛啤酒建立了规范化的战略管理体系，实现了高质量发展。
2.2.背靠优质国企，股权激励加持彰显信心
青岛啤酒背靠优质国企青岛市国有资产管理局，通过青岛啤酒集团有限公司持股32.5%。青岛啤酒作为我国啤酒行业的领先企业，受到了外国啤酒企业的青睐，AB公司、日本朝日公司先后成为公司的二股东。
股权激励加持，彰显经营信心。青岛啤酒在年3月推出股权激励计划草案。本次股权激励涉及到公司董事、高级管理人员、核心管理人员、中层管理人员、核心骨干人员等，首次授予部分激励的对象不超过人。本次股权激励方案推出，短期来看有助于在疫情影响下恢复员工对于公司的信心，长期来看可以实现员工和公司的深度绑定，加强员工、管理层和股东之间的目标一致性，持续推动公司业绩增长。
2.3.聚焦“1+1”品牌体系，产品结构多元化
梳理品牌体系，持续聚焦“青岛+崂山”。啤酒行业在早期的扩张过程中，通过兼并收购形成了复杂的品牌体系，各品牌间可能存在冲突，不利于公司进行管理。因此，各大啤酒企业都基于现有品牌体系进行简化和梳理。青岛啤酒在-年间采用“1+3+N”战略，以青岛啤酒为主，崂山、山水、汉斯为副品牌，同时推进其他品牌。年，青岛啤酒提出了“1+1+N”的产品体系，即以青岛啤酒为主品牌，崂山啤酒+汉斯、山水、银麦等区域品牌为第二品牌。年起，公司持续推进“青岛啤酒主品牌+崂山啤酒第二品牌”的品牌战略，以主品牌面对中高端啤酒市场进行推广和销售，同时第二品牌主推大众品牌市场销售，构成了覆盖全国市场的完善的品牌和产品结构体系。
酒水业务双轮驱动，渠道品牌互相赋能。我国啤酒市场自年到达行业顶点后便开始逐渐下滑，各大啤酒企业也开始寻求业务转型。青岛啤酒则结合现有的生产线优势开拓和啤酒生产工艺类似的威士忌业务，同时还开拓了健康板块。从品类来看，啤酒和水业务的客户和渠道重合度较高，未来青岛啤酒将通过“快乐、健康、时尚”三大板块，构建与啤酒业务互补的生态体系。
2.4.持续优化渠道体系，提高渠道掌控力
分区域采用深度分销模式，提高渠道掌控力。公司对市场区域和渠道进行细分化管理，在各个分公司、省区、省办开设分支机构进行市场开拓及维护。同时，公司不断培育多种渠道的专业经销商，通过网络分工协作、专业市场开发以及市场促销等措施，不断提高各区域的分销能力及客户服务能力，进而提升品牌影响力。公司充分发展并利用经销商资源，为价值链上各合作伙伴增值。公司不断发挥策划管理优势，开创渠道模式变革TM项目，采用“厂商协作分销-MDCD”模式，全面提升细分领域专业化程度，实现1+12的执行合力。据年报数据，近年来青岛啤酒经销商单位创收稳步增长，至年已增至万元/个。
拓展“互联网+”渠道体系，多渠道满足消费者需求及体验。公司通过搭建电商渠道专业组织，形成“官方旗舰店+官方商城+网上零售商+分销专营店”的渠道优势，同时大力推广O2O、B2B、社区团购等业务，实现线上线下立体化的渠道模式。年，青岛啤酒宣布与美团点评达成战略合作，标志着青岛啤酒正式启动O2O业务,双方将利用各自资源优势，进行全渠道渗透。利用线上互联网平台，青岛啤酒将可进行相关营销活动和资源投放，从而转化居家或到店消费，架起消费者、终端门店和品牌商三者之间的沟通桥梁。
3.区域市场分化，因地制宜全国化布局年实现啤酒销售收入.73亿元，销量万千升。其中山东、华北分别取得收入.5/72.8亿元，合计占比全年收入约为91%；取得销量.8/.7万千升，合计占比全年销量约为92%。山东和华北市场提供了公司的大部分收入和销量，其他地区销量和收入都较低，区域间差异大。
青岛啤酒采取“振兴沿海，提速沿黄，解放沿江”的市场战略，力求打开沿海局面、加速升级沿黄地带、逆转沿江颓势。其中，沿海市场主要是指广东、福建、浙江等为代表的东部沿海线，市场规模大、经济水平排名靠前、啤酒消费升级潜力巨大，该区域未来啤酒产品将向中高端价位集中，是青岛啤酒发力中高端需要重点
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